Patti tra soci: perché gli accordi scritti non bastano a prevenire i conflitti

Avere un accordo non significa avere una soluzione

Quando nasce una nuova società, soprattutto quando i soci si conoscono da tempo e condividono un rapporto di fiducia, è difficile pensare a ciò che potrebbe accadere in futuro.

L’impresa sta crescendo, i rapporti funzionano e l’attenzione è concentrata soprattutto sul business. In questa fase, parlare di cosa succederà se un socio vorrà uscire, se i soci avranno visioni diverse o se si arriverà a un blocco decisionale può sembrare quasi un esercizio di prudenza eccessiva.

Eppure è proprio in quel momento che vengono predisposti molti degli strumenti destinati a regolare il futuro rapporto tra i soci: patti parasociali, clausole di prelazione, opzioni di acquisto o vendita, meccanismi di uscita e altre previsioni contrattuali.

Il problema è che un accordo scritto, per quanto accurato, non può prevedere completamente il comportamento delle persone quando il rapporto fiduciario viene meno.

Ed è questo il punto sul quale il commercialista può svolgere una funzione particolarmente importante: un contratto può disciplinare ciò che deve accadere, ma non sempre è sufficiente a gestire il conflitto che porta le parti a quel momento.

Il paradosso dei patti tra soci

A prima vista potrebbe sembrare quasi un paradosso.

Se due soci hanno previsto in anticipo cosa fare in caso di disaccordo, perché dovrebbero arrivare a una causa?

La risposta sta nella differenza tra una situazione astrattamente prevista e una situazione concretamente vissuta.

Quando il rapporto tra i soci è sereno, una clausola di uscita può sembrare perfettamente equilibrata. Ma quando il conflitto arriva davvero, ciascuna parte può interpretare quella stessa clausola in modo completamente diverso.

Pensiamo a due soci che possiedono il 50% ciascuno di una PMI. Nel patto parasociale hanno previsto che, in caso di impossibilità di assumere una decisione strategica, uno dei due possa attivare un meccanismo di acquisto o vendita della partecipazione.

Sulla carta sembra una soluzione elegante.

Ma cosa accade se, nel frattempo, il valore dell’azienda è cresciuto in maniera significativa? E se i soci non concordano più sulla valutazione della società? E se uno dei due ritiene che l’altro abbia creato artificialmente le condizioni dello stallo per costringerlo a uscire?

A quel punto la clausola, anziché chiudere il conflitto, può diventare il nuovo terreno dello scontro.

Non significa che il patto sia inutile. Significa che la previsione contrattuale e la gestione del conflitto sono due cose diverse.

Quando il patto parasociale diventa troppo rigido

I patti parasociali possono avere una funzione estremamente importante nella governance dell’impresa. La stessa giurisprudenza della Cassazione riconosce la possibilità per i soci di utilizzare questi strumenti per disciplinare il comportamento che intendono tenere all’interno della società.

Ma proprio perché il patto è uno strumento preventivo, il suo limite emerge quando la situazione concreta cambia.

Un accordo può essere stato perfettamente adeguato cinque anni prima e diventare molto meno efficace quando cambiano le dimensioni dell’impresa, il valore delle partecipazioni, gli equilibri tra i soci o le loro aspettative personali.

È un fenomeno particolarmente frequente nelle imprese familiari.

Due fratelli fondano una società e stabiliscono che, in caso di dissidio, uno potrà acquistare la partecipazione dell’altro secondo determinate modalità.

Dieci anni dopo, però, l’azienda vale dieci volte tanto. Uno dei fratelli lavora quotidianamente nell’impresa, l’altro no. Uno vuole continuare a investire, l’altro vorrebbe monetizzare il valore creato.

La clausola di uscita è ancora lì, esattamente come era stata scritta.

Ma la realtà economica e personale che dovrebbe governarla è completamente cambiata.

Ed è proprio in questo passaggio che un accordo apparentemente chiaro può diventare fonte di nuove discussioni.

Le clausole di uscita non eliminano il conflitto

Uno degli esempi più interessanti riguarda le clausole destinate a consentire l’uscita di un socio.

Prevedere un meccanismo di put o call, una prelazione oppure un sistema di determinazione preventiva del prezzo può certamente ridurre l’incertezza.

Ma non significa necessariamente eliminare il conflitto.

Immaginiamo che un socio voglia uscire e che il contratto stabilisca che la sua partecipazione debba essere acquistata secondo un determinato criterio di valorizzazione.

La domanda successiva diventa inevitabile: quanto vale davvero la società?

Da qui possono nascere nuove contestazioni. Quali risultati devono essere considerati? Quale peso attribuire agli immobili? Come valutare il portafoglio clienti? Come trattare gli utili futuri? Quale valore attribuire al marchio o all’avviamento?

Il problema, quindi, si sposta.

Prima i soci litigavano sulla gestione dell’impresa. Ora litigano sul valore della partecipazione.

Il contratto ha risolto una parte del problema, ma non necessariamente il problema nella sua interezza.

La Cassazione e la “Russian roulette”: quando la clausola può funzionare

Su questo terreno è particolarmente interessante la sentenza della Corte di Cassazione n. 22375 del 25 luglio 2023.

La Suprema Corte ha riconosciuto la validità della cosiddetta Russian roulette clause, inserita in un patto parasociale tra soci con partecipazioni paritarie, proprio perché finalizzata a evitare una situazione di stallo.

Il meccanismo è particolarmente significativo: uno dei soci formula all’altro un’offerta per acquistare la sua partecipazione a un determinato prezzo; l’altro può scegliere se accettare e vendere oppure acquistare, allo stesso prezzo, la partecipazione di chi ha formulato l’offerta. La Cassazione ha ritenuto che questo meccanismo fosse diretto a evitare la paralisi della società e non fosse rimesso all’arbitrio unilaterale di uno dei soci.

È un esempio molto utile per comprendere la differenza tra un accordo meramente formale e un accordo pensato per affrontare una specifica situazione di crisi.

La clausola può essere uno strumento efficace perché contiene già un meccanismo di uscita dal deadlock.

Ma c’è un’altra lezione importante.

Anche una clausola sofisticata come questa non elimina la necessità di affrontare il conflitto che ha portato allo stallo. Semplicemente offre alle parti uno strumento per superare una situazione che, diversamente, potrebbe paralizzare l’impresa.

La Cassazione, nella stessa pronuncia, ha infatti ricondotto la funzione della clausola proprio alla necessità di evitare che la contrapposizione tra soci paritetici porti all’immobilismo o persino allo scioglimento della società.

Il problema non è solo cosa dice il contratto, ma cosa succede quando le parti smettono di fidarsi

Questo è probabilmente il punto più importante per chi svolge attività di consulenza.

Quando il rapporto tra soci funziona, le clausole contrattuali rappresentano una rete di sicurezza.

Quando il rapporto si rompe, però, anche una previsione molto ben costruita può diventare oggetto di interpretazioni contrapposte.

Il socio A può sostenere che la clausola debba essere applicata in un certo modo. Il socio B può sostenere esattamente il contrario.

Entrambi possono avere una lettura apparentemente ragionevole dell’accordo.

E nel frattempo l’impresa continua a funzionare.

O meglio, dovrebbe continuare a funzionare.

Perché se il contrasto coinvolge una decisione strategica, l’effetto può essere immediato: investimenti rinviati, finanziamenti da rinegoziare, fornitori che attendono decisioni, dipendenti che percepiscono l’incertezza e clienti che iniziano a guardarsi intorno.

È qui che il problema giuridico diventa un problema economico.

Il vero costo di un conflitto non è necessariamente la causa

Quando i soci arrivano a un contenzioso, l’attenzione tende naturalmente a concentrarsi sui costi legali e sui tempi della causa.

Per un’impresa, però, il costo più significativo può essere un altro.

È il costo dell’immobilismo.

Una PMI con due soci al 50% che non riescono più a prendere decisioni può perdere mesi proprio nel momento in cui dovrebbe investire, assumere personale, entrare in un nuovo mercato o riorganizzare la propria struttura.

In questo scenario, anche un patto parasociale perfettamente valido può non essere sufficiente.

Il contratto dice cosa fare.

L’impresa, però, ha bisogno che qualcuno aiuti le persone a decidere come farlo.

La mediazione come strumento dinamico

È proprio qui che la mediazione può assumere una funzione diversa e complementare rispetto agli accordi tra soci.

Un patto parasociale è, per sua natura, uno strumento statico: viene predisposto oggi per disciplinare determinati comportamenti futuri.

La mediazione, invece, è uno strumento dinamico perché interviene quando la situazione concreta si è manifestata e permette alle parti di confrontarsi su ciò che realmente è cambiato.

Questa differenza è fondamentale.

Se due soci hanno previsto una clausola di uscita ma oggi non riescono a concordare il valore dell’azienda, il problema non è necessariamente l’assenza di una clausola.

Potrebbe essere la mancanza di un confronto strutturato.

La mediazione permette di riportare al tavolo le parti e di lavorare non soltanto sulla posizione dichiarata, ma sugli interessi economici che stanno dietro quella posizione.

Il socio che vuole uscire potrebbe, ad esempio, non avere come unico obiettivo quello di ottenere il prezzo più alto possibile. Potrebbe voler liberare il proprio patrimonio da un investimento che non considera più coerente con i propri progetti.

L’altro socio potrebbe non essere semplicemente contrario all’uscita. Potrebbe temere che l’acquisto della partecipazione comprometta la liquidità dell’impresa.

Questi elementi difficilmente emergono dalla semplice lettura di una clausola contrattuale.

Emergono dal confronto.

Il ruolo del commercialista cambia

Per il commercialista, questa prospettiva apre una possibilità interessante.

Non è necessario aspettare che il patto parasociale fallisca o che arrivi una causa per suggerire un intervento.

Anzi, il momento migliore può essere proprio quello in cui ci si accorge che l’accordo esiste, ma le parti non riescono più a utilizzarlo serenamente.

Il commercialista può allora aiutare l’imprenditore a comprendere che avere una previsione contrattuale non significa necessariamente avere già risolto il problema.

Significa avere uno strumento.

E uno strumento funziona soltanto se viene utilizzato nel contesto giusto.

In questo senso, la mediazione può diventare parte integrante della consulenza aziendale: non come alternativa al patto tra soci, ma come elemento capace di renderlo concretamente gestibile quando la relazione tra le parti si deteriora.

Prevenire non significa prevedere tutto

C’è infine una considerazione che vale soprattutto per le PMI.

Nessun contratto può prevedere ogni possibile conflitto futuro.

L’impresa cambia, cambiano i soci, cambiano gli equilibri economici e cambiano anche le esigenze personali degli imprenditori.

Pretendere che una clausola scritta oggi possa risolvere automaticamente una crisi che nascerà magari dieci anni dopo significa attribuire al contratto una funzione che non può avere.

La vera prevenzione consiste piuttosto nel costruire un sistema nel quale esistano sia regole preventive sia strumenti per gestire ciò che le regole non hanno previsto.

Il patto tra soci rappresenta la prima componente.

La mediazione può rappresentare la seconda.

Conclusioni: dalla prevenzione statica alla gestione dinamica del conflitto

Per il commercialista che assiste un imprenditore, la domanda da porsi non dovrebbe essere soltanto: “I soci hanno un accordo?”

La domanda più importante è: “Quell’accordo è ancora concretamente utilizzabile dalle persone che lo hanno sottoscritto?”

È una differenza sostanziale.

Un buon patto parasociale può prevenire molti problemi. Una clausola di uscita può evitare situazioni di stallo. Un meccanismo di valorizzazione può ridurre l’incertezza.

Ma nessuno di questi strumenti può garantire che due persone, quando il rapporto fiduciario si rompe, continuino automaticamente a comportarsi come quando l’accordo è stato firmato.

Per questo la mediazione può rappresentare un passaggio ulteriore: non sostituisce le regole, ma aiuta a renderle concretamente gestibili quando la realtà dell’impresa si discosta da quella immaginata al momento della loro sottoscrizione.

È questa, per il commercialista, la prospettiva più interessante: non limitarsi a verificare se esiste un accordo tra i soci, ma contribuire a costruire un sistema capace di funzionare anche quando il rapporto tra loro entra in crisi.

Mediazione Sicura può inserirsi proprio in questa fase, come supporto operativo per accompagnare il confronto tra soci prima che una difficoltà gestionale si trasformi in una controversia capace di compromettere valore, tempo e continuità dell’impresa.